保险是服务，不是产品

本文摘自《Service Design: From Insight to Implementation》第一章，作者Andrew Polaine, Lavrans Løvlie和Ben Reason，由北京理工大学工业设计学生张哲远翻译。

保险业从来不是一个服务令人满意的行业。用户只有在他们最无助最脆弱的时候，才会发现保险公司的好处。这时如果觉得保险服务很差时，才发现为时已晚，一切都已无法改变。他们可能寄希望于那些他们不会去读也不理解的条款，并且他们可能会最终花几个小时打电话或者填表格（去解决问题）但结果却毫无帮助。应该存在一种保险，确保你不会被保险公司坑了。

对于很多保险公司和内部的员工来说，他们最高目标就是尽可能不做服务最差劲的。保险市场就是一场比谁更不差劲的比赛，仅仅在价格上竞争，这都是由于消费者不懂得那些复杂的条款，并且保险比价网站的盛行导致的。

部分原因在于保险业是很复杂的，包括很多复杂的条款和利益集团，并且它是一个典型的服务被当作产品卖的例子。这个行业是一系列复杂事物的混合体，包括用户体验，多个利益相关者，交付条款，还有消费者的不满意度，这让保险业成为创新服务设计可以实验的好地方。

在2009年，挪威的最大的通用保险公司Gjensidige，终于受够了和同级别竞争者在这块病态市场的竞争。作为一个有150年历史的财团，Gjensidige在市场上有稳固的地位，但是他们依旧拥有很强的提升服务质量的动力。CEO Helge Leiro Baastad认为，以消费者为导向应该成为公司策略的主要焦点，也是公司竞争力的优势所在。

一个很大的挑战在于结构。Gjensidige是按照一系列从研发到销售的商业活动而组织起来的，每个单独部门都有专家人员负责。这种企业结构让企业很难打通部门间的壁垒来一起向消费者传达一致的体验。由于Baastad想要变革商业模式的核心，他让市场总监Hans Hanevold和品牌总监Kim Wikan Barth两个人离开自己的工作两年，去运作一个公司范围内的名为“极致用户导向”的改革项目。这两个人都已经在公司很久了，拥有同侪的信任并且知道如何参与各个组织活动。

两个人从发现公司内每个部门的改革契机开始。根本原则是，消费者导向必须是从内部出发，而不是由外部咨询人员驱动，并且这些活动应该是部门内部出经费。为了支持这些活动，他们创立了公司范围内的培训项目，并且开始发现真正对于提升消费者体验至关重要的183项实际举措。对于一些项目来说，部门需要专家来帮忙，所以部门雇佣了一些服务设计师来帮忙设计。 继续阅读保险是服务，不是产品

避免服务评估时的常见错误

本文摘自《Service Design: From Insight to Implementation》，作者Andrew Polaine, Lavrans Løvlie和Ben Reason，由江南大学设计学院研究生刘兆峰翻译。

测量体验持续时间

设计小组在评估服务体验时通常会犯的第一个错误就是只与客户或用户交流一次。然而，对他们的服务历程中的不同阶段进行评估用户体验是至关重要的。当用户接触到与曾经习惯使用一段时间的旧有服务相比全新的服务时，他们的理解和预期将非常不同的。

例如，当人们第一次被医院诊断出癌症住院时，他们缺乏能力去理解医生接二连三的治疗建议。（此时）患者仅能能够处理眼前的处境，他们问的最多的都是类似“我有生存机会有多少？”这样的问题。然而，经过三个月的化疗，患者可能有足够的能力来判断护士的注射剂量是否合适，能够充分理解医学术语，阅读同等学力的医学期刊文章。

评估内容是指服务在不同的阶段是否满足人们的期望。如果用户在初次使用时获得了极好的体验，那么它会在用户接下来的日常使用体验中辜负用户的预期吗？当用户具备使用一项易于上手的服务的能力的时候，使用过程能否给予用户更深入的体验？人们在什么时候考虑换掉他们原有的服务供应商？对他们来说抛弃这项服务到底有多困难？

要弄清楚这一点，你可以观察某一个人用户，去评估在在一段时期内的体验如何，也可以参与进几个用户的不同的体检阶段当中，以了解他们有哪些期望，过程中实现了哪些变化。大多数公司都希望能够同时获取和留住大量用户。评估服务流程中的各个阶段可以让他们在这两点上做的更好。收入的增加和利润提升则应遵循自然规律。

评估接触点

设计小组第二个易犯的常见错误是只了解使用单一服务渠道的用户。如果你需要了解某一个单一接触点的质量好坏的话，这种做法是没问题的（“你觉得我们的网站如何？”），但它不会给你的服务体验整体质量的提升提供任何有价值的数据。 继续阅读避免服务评估时的常见错误

服务体验原型

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本文摘自《Service Design: From Insight to Implementation》，作者：Andrew Polaine,Lavrans Løvlie,和Ben Reason，由江南大学设计学院研究生杨秋翻译，刘兆峰校正。

体验原型的四个层次

随着时间变迁，体验原型出现从临时应急到制作精细的阶段性变化。我们通常把这些不同的级别划分为四种类型的原型：低成本、半结构式的讨论，参与者的走查，更精细的模拟，以及全面的试点(图1)。通常，我们会将四种类型的元素进行混合来创建一个高水平的原型测试。当然，预算随着每个层次的细节增加而增加，所以你会发现每一个阶段的原型都需要满足客户可以停止进行下一个步骤的内容。

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图1 体验原型的四个层次类型 

讨论

讨论原型非常类似于用户的洞察访谈，并且通常来说这是最实惠的选择。你可以在一个小时的访谈中带入一系列的接触点模型，并根据你所计划的用户旅程与他们展开讨论。 你所访谈的对象所扮演的角色就是他们自己、对接触点作出反应并提供反馈，就像真实的互动一样。

讨论的效果是解决服务定位中最显著的问题或难题，避免出现重大错误。一个典型的讨论原型包涵5至10位用户以及他们发表的见解，这将帮助改进你的设计。当在你试图找出服务的定位应该是什么的时候，它会是非常有帮助的。例如，你可以模拟不同的网站页面或创建各种营销材料，观察他们对不同的服务定位有何反应。他们也许会对价格、特定的服务单元或对定位不理解而作出反应。在理念建设的过程中，所有的这些投入都是有用的。 继续阅读服务体验原型

Inbox重新定义邮箱

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Inbox最直接的感受是加强了邮件分类处理，如上图，原本充满垃圾邮件的旧邮箱又可以正常使用了。

1.延续了原先Gmail垃圾邮件过滤的技术，通过发件人、内容识别和用户行为等分析，将社交网站或订阅等『垃圾』邮件进行归类。

2.简化用户操作，突出当前重要的邮件，帮助用户对邮件智能分类，邮件再多，也能快速处理重要事情。

3.除了已读和未读的状态区分，增加了收到邮件的后续操作，如延时提醒，便于用户对邮件行为分类处理。

4.在收件箱列表页可以直接响应操作。个人猜测未来在发邮件时，可以直接添加操作选项，便于收件人快速执行操作和反馈给发件人。

如何让用户调研报告产生价值？

你可以经历过这样的情况，用户研究团队花费了1个多月的调研，产出一份精美的报告，而产品和设计师并不知道如何利用这份报告改善产品。为什么避免这样的问题呢？

1.用户研究人员不应该游离于项目迭代之外，用研应该贯穿在设计流程当中。

2.让用户人员密切沟通，熟悉正在做的设计和遇到的问题，让他们自发地根据问题去调研。而不是只在需要的时候，指派他们验证某些设计想法。

3.调研要具有目的性，将需要解决的问题与团队达成一致之后，再继续完善调研。

4.最终的目的是改善产品可用性，报告最后需要有可落实的改进方案。

5.调研报告中需要突出重点，呈现能改变固有思路的事实，避免一味地罗列大家熟悉或者可以大致推测出来的。

6.用户调研只是众多重点方法之一，更重要的是让团队站在用户的角度发现问题和评估设计，最好在过程中召集其他角色参与其中。让团队在调研过程中意识到问题所在，而不是产出完整的报告再推动其他角色改变固有看法。