本文摘自《Service Design: From Insight to Implementation》，作者Andrew Polaine, Lavrans Løvlie和Ben Reason，由江南大学设计学院研究生刘兆峰翻译。
测量体验持续时间
设计小组在评估服务体验时通常会犯的第一个错误就是只与客户或用户交流一次。然而，对他们的服务历程中的不同阶段进行评估用户体验是至关重要的。当用户接触到与曾经习惯使用一段时间的旧有服务相比全新的服务时，他们的理解和预期将非常不同的。
例如，当人们第一次被医院诊断出癌症住院时，他们缺乏能力去理解医生接二连三的治疗建议。（此时）患者仅能能够处理眼前的处境，他们问的最多的都是类似“我有生存机会有多少？”这样的问题。然而，经过三个月的化疗，患者可能有足够的能力来判断护士的注射剂量是否合适，能够充分理解医学术语，阅读同等学力的医学期刊文章。
评估内容是指服务在不同的阶段是否满足人们的期望。如果用户在初次使用时获得了极好的体验，那么它会在用户接下来的日常使用体验中辜负用户的预期吗？当用户具备使用一项易于上手的服务的能力的时候，使用过程能否给予用户更深入的体验？人们在什么时候考虑换掉他们原有的服务供应商？对他们来说抛弃这项服务到底有多困难？
要弄清楚这一点，你可以观察某一个人用户，去评估在在一段时期内的体验如何，也可以参与进几个用户的不同的体检阶段当中，以了解他们有哪些期望，过程中实现了哪些变化。大多数公司都希望能够同时获取和留住大量用户。评估服务流程中的各个阶段可以让他们在这两点上做的更好。收入的增加和利润提升则应遵循自然规律。
评估接触点
设计小组第二个易犯的常见错误是只了解使用单一服务渠道的用户。如果你需要了解某一个单一接触点的质量好坏的话，这种做法是没问题的（“你觉得我们的网站如何？”），但它不会给你的服务体验整体质量的提升提供任何有价值的数据。
因此，你需要用户在接触点间移动的过程中去评估用户体验，因为这能够揭示期望和体验之间的关系所在（“您的网站很棒，但是当我试图讲与一个真实用户谈论的时候，我是真的很失望。我然后切换到了另一个的银行网站”）。
从评估所有接触点中了解到的关键问题是，理解了哪条渠道设置的用户期望值过高以至于在实际交互过程中执行效果不好，哪些渠道表现较差，拖累了其它体验效果。破坏了服务体验的正是存在的这些异常值，而不是承载了用户使用期望的各个接触点。
与工作人员分享用户满意度评估结果
大多数企业的员工都习惯将关键绩效指标评估结果作为自身价值衡量和薪资谈判的一部分。通常，这些都是为了帮助管理者与员工之间就生产力和效率能够有话可言。但是另一个常见的错误就是坚持这种自上而下的观点进行评估。
在一个可持续的基础上与员工共享顾客满意度数据是有价值的。一些组织在用户与顾客的每次互动交流后就会输出评估数据，然后将这些数据反馈到员工个人手中。员工可以看到他们是如何达到用户期望的。同一部门的同事之间可以比较他们各自的工作表现，各部门之间也可以看到相互间存在的差异化。
起初，这似乎像是一个危险的命题，但事实证明，这种反馈对员工的激励效果是明显的。它令员工不仅能够使用手中的工具创造更多生产力，也让他们能够参与到他们后期的质量交付过程当中。这有助于强化员工对提供良好服务造成阻力的系统问题的重视，同时也为他们与同事之间就顾客体验自由沟通提供了一个坚实的基础。
最后，良好的客户服务是一线员工真正关心的。他们大多都坚守在自己的岗位上，因为他们喜欢与人交流、乐于帮助他人，别人得到想要的东西后脸上流露出的笑容是他们愿意看到的。衡量服务体验时，如果你的数据透明，每个人都尽可能参与进来，并对其进行格式上的优化，促进相互间合作的持续改进，那么你的付出，总会有回报的。
研究表明，顾客满意度与顾客倾向购买的服务，以及对服务提供商的忠诚度如何有着直接的关系。