本文来自Quora网站上对于“用户为什么会卸载App”的一个优质回答，由江南大学设计学院研究生曾丽霞翻译，查看原文
问题：
是一系列什么原因导致用户可能某些卸载应用程序？
这些可能的原因包括：
还有其他原因要补充么？
Srikrishnan Ganesan的回答：
如果你想知道用户放弃/卸载的APP的原因，找到用户行为背后真正的原因和关键点的唯一途径就是访谈这类用户。下面是我将分条目类来帮助您理解。
用户在决定将APP卸载之前，会考虑的APP的3个关键的基本特征：
如果用户认为其中有一点体验很差或者十分糟糕，那么APP被用户卸载的命运则是必然的。
本文由江南大学设计学院研究生曾丽霞翻译，作者Luke Wroblewski，查看原文
在佩戴Apple Watch两个月后，我发现自己期待在生活中和APP之间能够建立起一种更简单的交互模式，下面是我期待的改进以及原因。
我与Apple watch的绝大多数的交互都限于通知里。手腕上感到一个振动，抬起我的胳膊，然后得到一系列关于事情进展的有用的信息。这可以帮助我与现实世界保持联系、这是我喜欢戴智能手表的原因。
多亏“总览”的通知，我也能对一些通知采取行动——大多数情况下是快速分享的事情。次之的是浏览通知，我很少会打开应用程序。这就创建了用户使用的层次：通知，浏览，和应用APP。
然而，Apple Watch的交互模式并不符合这个层次。相反，有很多偏重于在打开应用程序上，这似乎在手腕上创造比用户需求更多的UI。对于初学者而言，包含通过Apple Watch来访问应用程序的方式（不包括特殊情况下的访问社交应用程序）。
当我只是想简单随意的使用APP时，这种结构浪费时间。例如，当我边听音乐边工作时，我的视觉焦点需要在表盘，浏览信息，和手机应用程序之间移动。
这样的操作任务用户仅使用一个APP的方式也能完成，但具有不同的结果。
因此，通过浏览切换任务需要用户去表盘首页进行滑动切换，而通过应用程序切换任务则需要双击数字表冠。当你比较音乐概览和应用程序就会感到疑惑。哪个和哪个是对应的？为什么使得每个结果在不同的操作系统级的行为？
纵观iPhone的交互模型提供了一个选择的参考。为什么在Apple Watch不应用这些（现在所熟悉）的结构？
目前Apple Watch的交互模式与改变后的对比阐释了简化。在重新设计中，有一层主屏幕（充满了应用程序/complications），一个是通知，一个是当前正在运行的应用程序。
Glances被滚动查看应用程序代替，但是，这并不意味着“Glances浏览内容”的方式消失。事实上，每个应用程序可以有一个“glance-like”主屏幕作为默认项（它甚至就是Glances），而且在适当的时候还显示其上次使用的屏幕内容（比如你最近刚使用过的应用程序）。
在这个模式中，两个活动的应用程序之间的切换是顺畅的，只需轻轻从底部划出，即可切换，不会出现在Glances和应用程序之间切换的困惑。要返回到手表表面，只需按下home键。
Android wear从一开始就采用类似交互的模式。只是向上滑动即可滚动切换活跃的（相关）的应用程序。然后点击任何程序进入应用体验页面。
这种方法还可以很容易地滚动查看每个应用程序中的内容。要深究下去？只需点击一个卡在其中滚动，滑动来访问应用程序的其他功能。
当戴着Android Wear的智能手表，我发现自己比戴Apple Watch时候更高效。通过简单的上下滑动就乐意让我知晓一些应用推送的内容。在他们目前的模式中，Apple Watch的Glances不能通过这样轻量化的方式为我提供我所关心的信息。Apple watch的交互模式似乎，是让任务（和应用程序）之间切换更复杂。
或许，这仅仅是Apple Watch的第一个版本的神器的可能性试探，鉴于目前苹果手表的应用程序和Glances长的载入时间的。如果是这样，当手表的性能提高，Apple Watch的交互模式也不失为一个不错的选择。
或许第三方应用提供一个更好的方式来保持及时的信息。在这种情况下，多个主屏幕模式我上面建议的可以让用户高效的完成在多个不同的应用程序和第三方切换和查看内容。
不管最终结局如何，很难说在手腕上的设计有没有改进的空间。
本文摘自《Service Design: From Insight to Implementation》，作者：Andrew Polaine,Lavrans Løvlie,和Ben Reason，由江南大学设计学院研究生孙启玉翻译。
尽管新技术让人们的生活自动而便捷，但人仍然是服务的核心。就像我们在第二章中提到的，服务只有在被使用或者消费的时候，内在价值才会显现——服务或者体验是无法存储在仓库之中的。但是“使用”以及“消费”是产品思维的词汇，我们需要使用适用于服务的不同语言。人们不会“使用”一名医疗保健专家或者律师，他们不会消费一次火车之旅或者入住酒店。相反，人们建立了一种与专家和服务提供者的关系，并且他们之间的交互是一次共同创建服务体验的行为。因此，我们需要思考的是如何设计（人与服务间的）关系以及随着时间而不断演化的体验效果，而不只是关于短期的消费或使用。
在网络预订自助服务以及移动应用的时代，人际体验似乎即将消失，但服务是由人、技术与流程之间的交互组成。就像机构扩张时经常发生的那样，当这些被工业化和技术化时，它们需要重新让人们正常地工作并恢复服务的人本体验。即使当他们被技术调解时，人与人的交互也需要设计来关注，例如呼叫中心交互界面，甚至是表单。
理解服务是提供者与消费者之间的关系至关重要，一般而言，它们是服务组织内外人们之间高度复杂的关系网络。与消费者互动的工作人员既是用户也是内部服务的提供者。大多数人会讲述他们的IT部门是如何灵活，或者其他公司的政策是怎样遏制了他们的创新能力，或者提供了他们知道消费者所希望的服务。IT人员通过其他员工——他们的“顾客”——的故事答复——用（对他们）显而易见的问题来消耗时间。当一线员工对内部系统以及程序失望时，他们就会感觉自己无足轻重并且变得呆板。延续下去就会导致糟糕的用户体验以及失效的服务结果。 继续阅读理解人与关系
本文摘自《Gamification by Design:Implementing Game Mechanics in Web and Mobile Apps》，作者Gabe Zichermann 和 Christopher Cunningham，由天翼阅读用户研究员张晓雯翻译。
玩家是游戏系统的根基。在任何系统里，玩家动机都是结果的最终驱动力。因此，了解玩家动机是构建成功游戏系统的关键。
从希腊神话到现代肥皂剧，毫无疑问，性会驱动人们去做任何事。帕里斯对海伦一见钟情带着美女离开，致使斯巴达王发动了特洛伊战争。性的这种非同寻常的魔力驱使人们去做不符合长期利益的傻事。但是不同于游戏的是，性吸引力是难以预测和控制的，谁能保证甲一定会爱上乙呢？这也就使得性在娱乐化活动中并不能成为有利的工具。
再来看看暴力，它无疑可以催生各种强迫的结果：把瓜强扭在一起。缺点就是：强扭的瓜不甜。被枪指着脑袋时他们一定会按你的要求做。但是，这绝不是享受的过程，谁会愿意再来一次呢？暴力的谬误所在就是——惩罚能够造就伟大的结果——这是一个及其错误的理念。
不过，游戏，却是完美之选。它既拥有如性欲般强大的吸引力，又可以像使用暴力一样具有预测性，自然地沉浸在游戏之中。不过，正像硬币的反面一样：游戏使人成瘾，魔兽玩家就曾被控诉，沉迷于虚拟现实中而忽略了真实生活中的责任。好的一面是：游戏提高让人们保持健康，改善人们的学习和生活方式。
游戏成功的核心其实是获得心流状态。心流概念是由心理学家Mihaly Csikszentmihalyi提出的，Csikszentmihalyi在创造力和积极心理学领域卓有建树。心流是一种将个人精神力完全投注在某种活动上的感觉；心流产生时同时会有高度的兴奋及充实感。
游戏设计者们处心积虑地试图去创造心流状态。他们总是在寻找去引导新手用户成为玩家的方法。引导玩家享受无缝的心流体验，这是设计者孜孜不倦的追求所在。但是，该怎么做呢？ 继续阅读玩家动机
本文摘自《Service Design: From Insight to Implementation》第一章，作者Andrew Polaine, Lavrans Løvlie和Ben Reason，由北京理工大学工业设计学生张哲远翻译。
保险业从来不是一个服务令人满意的行业。用户只有在他们最无助最脆弱的时候，才会发现保险公司的好处。这时如果觉得保险服务很差时，才发现为时已晚，一切都已无法改变。他们可能寄希望于那些他们不会去读也不理解的条款，并且他们可能会最终花几个小时打电话或者填表格（去解决问题）但结果却毫无帮助。应该存在一种保险，确保你不会被保险公司坑了。
对于很多保险公司和内部的员工来说，他们最高目标就是尽可能不做服务最差劲的。保险市场就是一场比谁更不差劲的比赛，仅仅在价格上竞争，这都是由于消费者不懂得那些复杂的条款，并且保险比价网站的盛行导致的。
部分原因在于保险业是很复杂的，包括很多复杂的条款和利益集团，并且它是一个典型的服务被当作产品卖的例子。这个行业是一系列复杂事物的混合体，包括用户体验，多个利益相关者，交付条款，还有消费者的不满意度，这让保险业成为创新服务设计可以实验的好地方。
在2009年，挪威的最大的通用保险公司Gjensidige，终于受够了和同级别竞争者在这块病态市场的竞争。作为一个有150年历史的财团，Gjensidige在市场上有稳固的地位，但是他们依旧拥有很强的提升服务质量的动力。CEO Helge Leiro Baastad认为，以消费者为导向应该成为公司策略的主要焦点，也是公司竞争力的优势所在。
一个很大的挑战在于结构。Gjensidige是按照一系列从研发到销售的商业活动而组织起来的，每个单独部门都有专家人员负责。这种企业结构让企业很难打通部门间的壁垒来一起向消费者传达一致的体验。由于Baastad想要变革商业模式的核心，他让市场总监Hans Hanevold和品牌总监Kim Wikan Barth两个人离开自己的工作两年，去运作一个公司范围内的名为“极致用户导向”的改革项目。这两个人都已经在公司很久了，拥有同侪的信任并且知道如何参与各个组织活动。
两个人从发现公司内每个部门的改革契机开始。根本原则是，消费者导向必须是从内部出发，而不是由外部咨询人员驱动，并且这些活动应该是部门内部出经费。为了支持这些活动，他们创立了公司范围内的培训项目，并且开始发现真正对于提升消费者体验至关重要的183项实际举措。对于一些项目来说，部门需要专家来帮忙，所以部门雇佣了一些服务设计师来帮忙设计。 继续阅读保险是服务，不是产品