背景
做中台工具产品不是一件容易的事情，需要对接上层所有业务方，做的慢业务方不满意，做的快业务方未必会给好的评价。
属于容易背锅，细节极其多，用户反馈建议多，但又难以出成绩和证明自己做的好。
场景
虚构一些场景，大家肯定都遇到过。
场景1
老板：XX功能我觉得不错，做了吗？
产品经理：收到，我研究下。
几天之后……
老板：XX和XX等N个功能都不错，马上排期做下。
产品经理：收到。
评价：产品经理是初级的工具人，执行命令，最终老板大概率不会满意，因为产品功能都是老板自己提的，上线未必效果好。
老板会认为自己是个有想法的人，同时认为产品经理没有想法，产品经理挺冤枉，干的比黄牛累。出了成绩是老板高瞻远瞩，没有成绩是没执行好。
对话通常以被动接受信息，缺乏有效的反馈和互动。收集大量需求导致执行慢，可能会被技术同事认为是战斗力等于5的渣渣。
场景2
老板：XX功能我觉得不错，做了吗？
产品经理：收到，我研究下…（几小时之后）这个功能挺好，和技术同事工作量比较大，会在下一个版本中增加。
评价：高级工具人，收到信息之后，能够给予执行的时间点，对工作量和项目节奏有一定把控能力。
场景3
老板：XX功能我觉得不错，做了吗？
产品经理：研究过了，用户给我们反馈过，XX竞品也有这个功能。我们已经在当前规划中了，计划在下一个版本中增加。
评价：有一定自主工作意识，对产品有一定思考，老板只是信息源之一，能从用户反馈和竞品等渠道提炼产品需求，有主动找信息和需求的能力。但很少反驳别人的想法，对事情的优先级把控能力还不够。
场景4
老板：XX功能我觉得不错，做了吗？
产品经理：研究过了，会放在下一个版本中增加。我们当前版本是主要提升另外一个模块的易用性，用户意见比较大，是影响产品NPS的主要因素，上线之后预期会影响xx%比例的用户。而你提的XX功能属于体验优化，我们会在下一个版本中迭代。
评价：有优先级掌控意识，在和老板的对话中体现了自身的专业性，体现了用户反馈、NPS和数据来驱动产品迭代，在产品标准上和老板拉齐认知。产品的目的在于提升NPS等，不局限于讨论某个功能点。即使拒绝了老板需求，老板也会认为产品经理有自己的思考。
但是缺陷在于，产品经理的眼光只能看到未来1-2个月的规划，对长期规划还缺乏把控。
场景5
老板：XX功能我觉得不错，做了吗？
产品经理：已经在规划当中了，房产中介对这个需求有很强需求，而其他类型的用户需求不高。我们今年的目标是满足电商等前5的用户诉求，这些行业对公司贡献大，我们最近做了调研发现电商等用户对XX功能有很强的诉求，提炼了N个需求来，比如XX……
评价：对全局有掌控，对公司战略目标有理解，基于战略目标拆解出了自己的目标，能够主导项目迭代。
老板满意，合作方满意，技术同事跟着干活能自己做事情的价值，对产品经理认可度很高，不会带着项目组做无用功。
场景6
老板：XX功能我觉得不错，做了吗？
产品经理：需求可以做，功能产品侧都可以做，细节是永远做不完的，但是缺乏方向性。我认为SaaS产品的核心目标是收入，当前提升收入的抓手我们还没有明确。通过数据分析、用户访谈和专家访谈，我觉得有xx场景是可以深挖的，这些行业还有50%+增量收入，期望与其他团队能联动在未来半年中达成这项目标。
评价：这样的产品经理已经可以做业务负责人了，有完善的方向判断能力和产品方法论，有能力带领项目组走向成功。
而老板是资源，说服老板投入更多精力在某个方向，老板会对产品经理更为信任，提功能细节的次数会很少，更多是讨论项目方向，输入外界信息来帮助产品经理做判断。
做产品，超出用户预期，他们才会满意。做产品经理也是一样，认知超越周围的同事，大家才会认可你。