本文摘自《Service Design: From Insight to Implementation》，作者：Andrew Polaine,Lavrans Løvlie,和Ben Reason，由江南大学设计学院研究生孙启玉翻译。
人是服务的核心
尽管新技术让人们的生活自动而便捷，但人仍然是服务的核心。就像我们在第二章中提到的，服务只有在被使用或者消费的时候，内在价值才会显现——服务或者体验是无法存储在仓库之中的。但是“使用”以及“消费”是产品思维的词汇，我们需要使用适用于服务的不同语言。人们不会“使用”一名医疗保健专家或者律师，他们不会消费一次火车之旅或者入住酒店。相反，人们建立了一种与专家和服务提供者的关系，并且他们之间的交互是一次共同创建服务体验的行为。因此，我们需要思考的是如何设计（人与服务间的）关系以及随着时间而不断演化的体验效果，而不只是关于短期的消费或使用。
在网络预订自助服务以及移动应用的时代，人际体验似乎即将消失，但服务是由人、技术与流程之间的交互组成。就像机构扩张时经常发生的那样，当这些被工业化和技术化时，它们需要重新让人们正常地工作并恢复服务的人本体验。即使当他们被技术调解时，人与人的交互也需要设计来关注，例如呼叫中心交互界面，甚至是表单。
理解服务是提供者与消费者之间的关系至关重要，一般而言，它们是服务组织内外人们之间高度复杂的关系网络。与消费者互动的工作人员既是用户也是内部服务的提供者。大多数人会讲述他们的IT部门是如何灵活，或者其他公司的政策是怎样遏制了他们的创新能力，或者提供了他们知道消费者所希望的服务。IT人员通过其他员工——他们的“顾客”——的故事答复——用（对他们）显而易见的问题来消耗时间。当一线员工对内部系统以及程序失望时，他们就会感觉自己无足轻重并且变得呆板。延续下去就会导致糟糕的用户体验以及失效的服务结果。
工业化不是导致了工业产品思维的唯一原因。我们认为产业模式也导致了刻板的、经常给用户带来挫折感以及糟糕用户体验的“不知名的企业”的诞生，因为工业化的思维方式通常是关于效率与规模经济而非提供服务的有效性。某些客户与提供商之间关系最终可能是互相伤害并敌对的，人类的战争史向我们表明人们倾向于让敌人失去人性（以达到自己的目的）。
组织中的所有决定都来源于人，并且会以某种形式与别人互动并对他们产生影响。我们通过政府政策的制定能够更加清楚地意识到这点，但是当包括像“消费者”或者“目标群体”的业务讨论时，人的因素经常被忽视，或者更糟糕的，只是单纯专注于电子表格上的数字。
这种产业模式对服务来说是低效甚至无效的。一旦我们忘记人——活生生的、有感觉的、有感情的人类——是贯穿整个产业链的重要因素，而仅是在被消费者使用的那一刻（才意识到时），事情就会出现问题。组织最终可能会变得咄咄逼人、善于操纵、冷漠离群，消费者可能会感到他们唯一可以发泄挫折的渠道就是对着一位不幸的、低薪的呼叫中心员工（倾诉），而可怜的接线员自己也正被规章制度束缚着，这样的一天也会感觉糟透了。
未来成功的企业以及公共服务将会促进一个与消费者更加平等互惠的关系，会把消费者当作服务的共同生产者。
我们在第八章中提到的一种工具是简单提问，“你向一位朋友或者同事推荐我们公司的可能性有多大？”而另外一种工具则是测量人们的期望与实际体验的差距。这里值得注意的是我们试图测量的主要目标是人们与服务以及彼此之间的关系，而不是效率指标。服务通常涉及到提供服务的员工，但更多的是在其他服务用户间创造互动的平台。当然，社交网络是最引人注目的案例，但是某些服务，例如eBay则是两者的组合。信任、信誉、同理心以及语调对于许多蓬勃发展的服务至关重要。不仅要理解作为个体的人们，而且也要理解他们与他人的关系，这对于理解一个服务如何运作来说必不可少。
建立关系的一个绝佳案例就是Zopa，一个点对点的贷款服务，极大地改变了金融服务的客户关系模式。赋予人们建立关系网的能力，以及对他们需求、动机以及感受的洞察，让Zopa不再只是业界多出来的一个（普通的）借贷服务而已。它是一个具有相互责任的社区，这是主流的银行界长期缺失的（关于Zopa更多的介绍参见第六章）。
为了将人置于服务的中心，我们需要知道他们究竟是谁。我们需要倾听他们以获得他们所需的服务以及何时需要的准确信息。我们通过收集洞察结果开始。
洞察vs数字
服务设计利用以用户及以人为中心的传统设计模式，外加社会科学来形成我们收集的洞察结果转化成对那些使用并提供服务的人们放入体验、期望、动机以及需求的基础。
尽管商业媒体大量宣传“顾客至上”、以“顾客为中心”以及以“顾客为关注焦点”，但是很少组织会具备像会计核算和法律那样严格形式的知识。当然，后者通常是法律对机构的要求，但是发展并保持对用户的深刻理解并为用户提供价值，这关系到一个企业持续性发展以及能否存在下去的生死攸关的问题。服务设计不仅仅是在所有数字紧缩之后添加在商业命题之上的简单事物；它是整个组织及其产品的根本，并且可以引发企业文化与思维的范式的转变，使之转化成持续的价值与创新模式。
所有类型的组织都具有提供个性化服务以及为自己和顾客创造巨大价值的潜力。从教育的个性化学习到根据投保人的驾驶风格进行保险报价，个性化成为了一个强大的概念。从大众到个人的注意力转移产生了崭新的机遇，并且因为这一事实，服务设计更加注重定性而非定量的研究方法。
服务设计包括调研项目中所有的利益相关者——从总经理到最终用户，从一线员工到第三方供应商。当然，其他学科侧重于客户的详细信息并将之作为业务优势。最显著的就是市场营销，而事实上，“洞察力”是一个广泛用于市场营销的术语。我们并不建议将服务设计作为市场营销的替代，我们承认服务设计借鉴了许多学科的方法和手段，但是我们希望探索对设计的具体强调是如何在服务、服务命题和接触点的体验中创造价值。
市场营销擅长了解市场以及如何通过经典的4P：价格（price），促销（promotion），产品（product）以及地点（place）来实现目标。现在我们关注第5个P，人（people），以及我们应该如何与人们合作以彰显服务中的设计（优势）。
市场调研通常是定量的，并偏爱大量的受访者。这种研究会产生一些在统计学上显著正确的“真相”，例如使用某种特定服务的人口比例（图1）。这样的背景信息可能是有用的，但通过定量的研究发现70%的用户并不骑自行车（使用一个虚构的统计数字举例）并不会给我们任何关于他们为什么不骑车的提示。统计数据对设计师来说并不是非常可行——我们需要了解背后的原因。
图1 这个并不比另一个更好，但是对于我们的目的来说，定性研究可以产生我们可以作为设计基础的更有用的见解，比起定量研究产生的“真相”。
定性研究帮助设计师更加深刻地理解混沌和情感（这些因素），它们让我们成为了一个人并且按照一个看起来不合逻辑的方式行动。我们对人们的需求、行为和动机充满兴趣，因为这些可以形成我们作为设计师试图解决设计问题的基础。
或许在我们的案例中非骑行者更喜欢开车或者乘坐公交，或者他们不骑自行车可能是因为他们城市少量的自行车道以及发生事故的风险消弭了他们骑车的欲望。如果我们只是使用统计数据的话，我们可能会假设自行车市场只占30%，并且做出集中力量来设计更好的汽车和巴士更有意义的决定。当然，这个选择很有可能导致更少的自行车道和骑行者。知道人们不骑自行车的动机并理解骑行者的行为，意味着我们应该将自己的设计工作转到重新思考交通分区以及自行车服务上来，就像哥本哈根市做得非常成功的那样。
使用洞察来推动创新
服务设计与创新齐头并进。大部分的工作涉及将客户的工业化思维转变到以服务范式的方式来思考。这可能意味着要花费大量时间来帮助客户创建一种在面对未来挑战时依旧运行良好的内部文化。
不管他们从事创新工作还是改善工作，服务设计师们采用相同的工具和方法，但是在每种情况下洞察的意图各不相同。所谓创新，我们指的是在市场中引入一种新服务，或者开发一个新市场。在这种模式中，主要的关注点是通过确保价值主张的可行性来降低风险。调研的目的是获取用户需求和行为的洞察结果，为生产项目和强大理念打下坚实基础，并通过早期原型以及频繁测试来确认这些想法。
创新工作是令人兴奋的，有时需要不切实际的幻想，并经常需要在当前规范之外进行思考，但危险就是它可能远离人们的实际需求和问题。我们仍在等待我们的飞天车和喷气背包，而这可能是一件好事，因为这两个最有可能造成巨大的碳排放量和令人疯狂的空中交通线路。如果人们被要求设想自己梦想的交通工具，他们很可能会说自己会喜欢一部飞天车或者一架星际迷航的运输机。然而，除了满足童年的幻想，这些建议的潜在需求仅仅是一个有效的可定制的运输体验，或者甚至是避免共同旅行。创新的奇思妙想会轻松地被技术或营销幻想所终结。通过询问人们的日常经历以及观察他们的所作所为，言行举止以及动机，我们可以用对人们实际生活的洞察打下创新过程的基础。
最后，驱动创新的洞察可以自信地回答了这些问题：“我们的产品在人们日常生活的情境中有意义吗?人们会发现它的价值吗？”
许多服务设计的项目是关于改善现有服务，并且这里洞察调研的关注点略有不同。如果一项服务已经有了众多的顾客，并且竞争对手纷纷涌入市场，那么可以假设人们了解这项服务如何使用并且它很有价值。这种情况下，重点是在于发现服务中失败的节点（在服务设计术语中简称为“失败点”）以及增强体验的机遇。这意味着我们可以缩小研究范围，少看一些未被满足的需求多看情境中的使用情况。这也意味着运营数据（操作数据）变成了一种宝贵的资源并且顾客面对的工作人员变成了洞察的金矿一般。工作人员通常可以识别顾客面对一项服务时遇到的大部分问题，尽管对他们来说摆脱惯性思维精确描述机遇有些困难。当时间短暂并且服务提升的项目预算有限时，优先安排同工作人员的调研时间并快速探究设计优质服务所需细节的数据通常是一个不错的主意。
很显然，这两个领域相互间有重叠。服务的改进可能通过小的创新，或者一个可能被缩减的不切实际的创新想法，或者适用于现有服务和接触点的原则。焦点的变化是我们在洞察调研中需要避免的。任何情况下，关注点一直要在用户身上。
和人们一起设计，而非为他们设计
人是服务交付的一部分，以一种不同于产品的方式。例如，虽然顾客可能不知道是谁设计或者制造了他们的爱车，但是他们会同在呼叫中心对话的工作人员或者准许他们进入紧急病房的护士有一些联系。我们需要为提供服务的工作人员设计与顾客一样多的服务元素。
服务设计是和人们一起设计，而非为他们设计，并且在这里它不同于典型的以用户为中心的设计以及大多数的市场营销。“人们”并非只意味着顾客或者用户，它也意味着致力于提供服务的人，通常被称为一线员工、前台或者与顾客打交道的职员。正是因为知识和对工作的投入这两个关键原因，他们的经验才对服务不断取得成功至关重要。
案例：
小时学校（HourSchool）：让利益相关者在服务设计中充分参与
文/克里斯蒂娜·德兰（Christina Tran） 乔恩·科尔科（Jon Kolko）
小时学校（HourSchool）是一个能帮助人们成为老师的点对点学习平台。我们与绿门（Green Doors），德克萨斯州奥斯丁市的一个永久支持住房社区，合作共同设计了这个同伴教育项目。绿门社区每年为超过300名居民提供住房，并为所有居民提供支持服务。基于我们共同的价值观，我们致力于创造一种优势导向的方法来增加社区居民的参与度和领导能力。小时学校的工作人员明白教学的变革力量，并知道需要何物来建造一个鼓励同伴学习的网络平台。这个社区主要通过线下渠道来交流，但是我们却需要共同设计一个作为综合性服务的新项目。在整个过程中，我们需要所有的利益相关者——行政人员，社区管理者以及居民的支持、主导权以及参与——只有这样该项目才能融入他们的生活并在我们的参与之外蓬勃发展。
将服务设计作为一种方法强调了作为一个同伴教育项目的所有活动部件需要共同协作。随着创建一个涵盖关键接触点、工件以及后台操作的服务蓝图的开始，我们马上就看到了设计管理者角色的重要性。她不仅要带领后勤人员组织活动，而且她还扮演着培训居民（通过模板，申请书或者会议）与服务交互的角色。此外，随着我们离开后项目的继续发展，我们需要给予她相应的工具来持续决策并调整服务蓝图。
从一开始，我们就用多轮反思、迭代以及调整的方法来计划项目的一个辅助原型，因此居民可以给出反馈并跟我们共同创造服务。为了连接社区并且在早期建立信任，虽然我们偶尔见面但是会在正式调研和设计会议之外经常与人们交流。我们最有价值的一些洞察以及设计工作最终会在每月的居民委员会会议上呈现——讨论社区的热点问题，例如洗衣房的投诉或者新的运动场条例。
这里有一些案例来展示这些会议是如何影响我们的服务设计结果的：
- 感知的变化：在整个过程开始的时候，我们介绍了一个关于当地居民对于“班级”认知的活动。我们发现了他们把课程作为无聊讲座的偏见，并帮助他们想象了社交的、个性化的以及有趣的学习体验。我们一起定义了“课程”、“演示”以及“社交”的事件分类并同意了为社区开始计划这些事情。因为他们帮助定义了新项目的语言以及框架，所以当地居民开始感受到了自己在计划中的主导权而不是被动接受某人的想法。
- 持续的洞察：我们能够合成一个超越最初研究阶段的新的洞察。我们在开会时听到的内容（例如，机房开放时间不一致）演变成了我们与社区管理者工作会议中的服务蓝图（注册表需要发给当地居民，就像我们希望他们过来看我们在机房中张贴的注册表那样）。
- 同理心：我们知道人们的名字，人们也知道我们的。会议期间，我们亲眼目睹了人们生活的复杂以及争夺他们注意力的事情数量。我们不断提醒我们的同伴：教育计划只不过是更大系统的一部分。这促使我们尽可能地让我们的服务符合人们的目标（包括工作人员和居民）以及通过有意义的方式把我们的计划接入整个系统的其他部分。
随着时间的推移，由于其在社区生活中的连贯性，这些会议变成了我们的同伴教育计划的一个接触点。现在发布新课程，征集申请书以及招募志愿组织者变成了固定的议程项目。最后，参加每月会议最有益的收获就是亲眼见证我们的同伴教育计划的各部分生根发芽。随着人们分享来自参加课程的有趣故事，整个会议变成了居民可以启发和鼓励对方采取行动，实现目标以及一起相互支持的地方。
克里斯蒂娜·特伦（Christina Tran）是小时学校项目的设计主管。她是一名以人为中心设计师，结合了服务、交互设计相关方法与来自社区管理、计划发展以及公益创业的实践。
乔恩·科尔科是奥斯汀设计中心，一个教授交互设计以及公益创业的进步教育机构的创始人和主管。他最近的一本书是《诡异问题：值得解决的问题Wicked Problems: Problems Worth Solving》（奥斯汀设计中心，2012）。（案例结束）
首先，用非常简单的话说就是快乐的员工会造就快乐的顾客，所以将他们纳入服务的设计中确保了提供的服务会是一种积极的体验。参与服务创新和改进的员工不仅感觉到更多地参与，而且通过学习他们提供服务的复杂生态以及如何利用创新工具和方法，他们自身还能不断地改善服务。服务创新应该有一个超过服务设计者参与项目时间长度的生命周期。这意味着认识到作为不断改变过程的一部分，其他的利益相关者会参与到服务设计的多种活动中来。
其次，和顾客打交道的一线员工通常是真正的专家。他们提供了对于潜在服务设计的深刻洞察，这些来自顾客的洞察结果通常会对项目相当有价值，并且他们能够提供管理者与营销人员可能永远都体验不到的日常体验视角。
工作跨越时间与多个接触点
对于一个已经使用以人为中心设计方法的设计师来说，很多材料都会是熟悉的。对人们及其日常生活与需要的理解提供了许多设计项目以之为基础的核心观点（在一个理想的世界中）。例如，服务设计与产品或者用户体验设计之间的差异在于我们为之设计的利益相关者的数目更多，接触点的数目与范围更广以及所有这些交互时间更长。
旅程阶段细分对目标群体
在我们对服务设计的定义中，我们讨论那些长时间进行的体验。获得关于一个短时进行的体验洞察相对简单，例如在线购买或者病人咨询医生，但是我们如何获得那些在数年甚至几十年中不断变化发展体验的洞察呢？
在产品设计或者市场调研中，我们通常会细分市场并通过不同的年龄段，社会经济或者行为群体来对采访者进行分组。在服务中，一种让人参与的更加有用的方式就是通过观察在不同阶段他们与服务的关系。这种策略允许我们研究人们可能会经历一个服务的不同旅程，以及他们如何在各种接触点之间过渡。
研究多个接触点
与许多产品或者基于屏幕的交互界面不同，服务并不会进行实验室测试。首先，服务通常涉及大型基础设施，如果没有完整的铁路网络，测试一趟完整的列车之旅将会十分艰难，尽管我们可以制作这些元素的原型。更重要的是，人们是在不同的情况下通过不同的渠道与服务交互，这通常包括与其他人的互动。情境对于收集人们与接触点互动的洞察是至关重要的，实验室并非是互动发生的情境（除非该项目包括科学家）。
例如，一个客户可能会在某一天在线购买一张火车票，另一天是从车站的柜台而再一天是从自动售票机或者在火车上买票。此外，购票体验与价格、路线、发车信息、车站的引导标识、乘务员如何处理问题以及列车旅程本身的质量紧密相关。与列车旅程相关的第三方服务也扮演着重要的角色，例如公交和出租车、信用卡、地图、清洁服务以及旅客可以舒适地等待并且弄点东西吃的咖啡厅。
从服务的角度来看，我们只有在理解不同的接触点是如何共同工作之后才能构建一个完整的体验。因此，尝试在人们使用服务的场景中实施调研。研究人们是如何在家中，在路上以及在工作中使用一项服务，然后将这些点进行连接。
就像通常在大部分的设计项目中所做的，除了寻找潜在的以及明确的需求与期望也要仔细寻找那些特定服务的洞察。寻找那些可能错过但是需要创造良好体验的接触点，或者那些多余的接触点。寻找那些服务能在其中发挥更加重要作用的情况，或者能让人们意识不到其存在的示例。
需要寻找的最重要的是在不同的接触点间的质量变化以及期望与体验之间的差距。当人们得到自己所期望的东西时，他们会感到质量是恰当的。无论服务成本高低，期望和体验之间的差距越小，顾客满意度越高。
所有这些可能比它听起来的更加困难并且很快就会变得十分复杂。我们的影响会受到自然和经济的限制，如果我们试图跟踪每一个接触点，那么我们会因试图重建整个世界而失败。汽车共享的体验也许会在城市这个情境下发生，所以我们可能会希望考虑下停车位的问题，这意味着我们需要处理城市管理相关的工作，而不久之前我们还在全力解决整个国家交通基础设施的政策问题。因此，制定策略以及研究范围的决定至关重要。如果我们的客户是铁路公司，脾气暴躁的火车站咖啡馆老板可能不是一个我们可以影响的接触点，尽管我们可能会试图找出他脾气暴躁并让旅行者体验极差的原因（也许是铁路公司收他的房租过高）。另一方面，他可能会对旅行者的困惑拥有精辟的洞察，因为他会在一天之内被多次问道车站出口在哪。
总结
- 某种程度上，人们并非和产品一起成为服务交付的一部分。服务的价值同服务提供者和顾客关系的质量以及服务机构内外人们之间的关系网络密切相关。
- 我们需要为服务提供者和顾客设计同样多的服务要素。这意味着和人们一起设计而不是只为他们设计。
- 为了为人们设计，我们需要了解人们的需求，动机以及行为。定性研究通常比定量研究能更好地提供这些洞察的数据。
- 通过所有的接触点渠道以及贯穿服务的旅程片段来研究人们的活动和交互十分重要。